Die Geburt des PR-Beraters

Eine Wirtschaft, die ihre Öffentlichkeit nicht kannte

Es lohnt sich, kurz innezuhalten und sich vorzustellen, wie ein amerikanischer Großkonzern um das Jahr 1895 mit „der Öffentlichkeit" umging. Die übliche Antwort lautete: gar nicht. Eine Eisenbahngesellschaft, eine Bank, eine Versicherung sah sich selbst als technisches Geschäft, das sich an Kunden und Aktionäre wende. Die Allgemeinheit war für sie keine ansprechbare Größe — sie war eine statistische Masse, aus der man Versicherungsnehmer schöpfte, deren Beiträge man einzog, deren Gehalt man zahlte. Mit ihr zu reden, sie zu verstehen, ihr eine Geschichte zu erzählen — all das galt als überflüssig.

Diese Haltung war, in einer Welt mit langsamen Nachrichten und schwacher Massenpresse, lange tragbar. Was an Skandalen passierte, blieb meist lokal. Was an Kritik aufkam, verlor sich im Brief- und Honoratiorengespräch. Die Konzerne lebten in einer bequemen Asymmetrie: Sie wussten alles über die Bevölkerung, was sie für ihr Kerngeschäft brauchten (Sterblichkeitstafeln, Kreditrisiken, Konsumdaten), aber sie wussten nichts darüber, wie diese Bevölkerung über sie dachte. Die Frage war, im Selbstverständnis der Vorstandsetagen, schlicht nicht relevant.

Diese Bequemlichkeit endete an einem präzise datierbaren Punkt der amerikanischen Geschichte — zwischen 1904 und etwa 1910 —, als sich zwei Entwicklungen kreuzten: eine journalistische und eine politische. Die populären Magazine — McClure's, Cosmopolitan, Collier's, Everybody's — entdeckten den investigativen Journalismus als Geschäftsmodell. Reformbewegungen, allen voran die Progressive Era, machten aus „Corporate Corruption" ein politisches Großthema. Aus diesen beiden Strömungen wuchs eine neue, für die Konzerne völlig ungewohnte Form der Aufmerksamkeit: gezielte, dauerhafte, populär aufbereitete Skepsis gegenüber den großen Häusern, ihren Geschäftsmethoden, ihrem Geld, ihrer Macht.

Die Skandale: Versicherung und Großfinanz

Bernays nennt zwei konkrete Felder, an denen sich der Wandel zuerst manifestierte. Das eine war die Lebensversicherung. 1905 zwang ein Untersuchungsausschuss des Staates New York — die berühmte Armstrong-Kommission — die größten Versicherer des Landes zur Offenlegung ihrer Geschäftsbücher. Was dabei zutage trat, war für die Öffentlichkeit ein Schock: enorme Vorstandsbezüge, intransparente Anlagepolitik, politische Einflussnahme über Beitragsgelder, fragwürdige Verquickungen mit großen Wall-Street-Häusern. Die Nachrichten standen monatelang in den Zeitungen. Die Branche, die sich selbst als ehrwürdige Hüterin des bürgerlichen Vorsorgegedankens gesehen hatte, fand sich plötzlich als Verdächtige wieder.

Das zweite Feld war die Großfinanz. Die populären Magazine begannen, die Verflechtungen zwischen Banken, Eisenbahnen, Stahlkonzernen und Trusts zu durchleuchten. Ida Tarbells History of the Standard Oil Company (1904), Upton Sinclairs The Jungle (1906), Lincoln Steffens' Artikelserien über die städtische Korruption — sie schufen ein neues Genre, das man bald Muckraking nannte: das systematische Aufdecken, was die Konzerne lieber im Hintergrund gelassen hätten. Die Auflagen dieser Magazine erreichten Millionen. Was vorher Insiderwissen war, wurde Volkswissen.

Für die betroffenen Unternehmen war das eine schmerzhafte Lernerfahrung. Sie merkten zum ersten Mal, dass eine schlechte öffentliche Stimmung keine bloße Verstimmung ist — sie hat Folgen. Versicherungspolicen wurden gekündigt. Aktienkurse fielen. Aufsichtsräte mussten zurücktreten. Politiker, die mit den Konzernen sympathisiert hatten, fielen mit ihnen. Die alte Annahme „die Öffentlichkeit geht uns nichts an" hielt nicht mehr stand. Sie war ökonomisch widerlegt. Es musste etwas geschehen.

Eine Branche, die jahrzehntelang nicht gefragt worden war, was sie eigentlich tut, fand sich plötzlich in einem Verhör — und entdeckte, dass sie nicht einmal die Sprache hatte, um zu antworten.

Die plötzliche Einsicht der Konzerne

Was die Konzerne in dieser Lage spürten, war doppelt unangenehm. Erstens: Sie waren angegriffen. Zweitens — und das war die eigentliche Pointe —: Sie hatten kein Werkzeug, mit dem Angriff umzugehen. Die alten Mittel — der diskrete Brief an einen Senator, das informelle Gespräch mit einem Chefredakteur, der Bankettempfang für die wirtschaftliche Spitze einer Stadt — funktionierten in einer Welt mit vier Magazinen weiter, sie funktionierten nicht mehr in einer Welt mit vierzig Magazinen, die alle dieselbe Geschichte aufgriffen.

Diese Einsicht traf einige Vorstandsetagen härter als andere. In den klügeren Häusern setzte sich nach und nach ein Gedanke durch, der den Zeitgenossen radikal vorkam: Wenn die Öffentlichkeit jetzt ein wirtschaftlicher Faktor ist — wenn ihre Wahrnehmung unmittelbar in Bilanzen einschlägt —, dann muss man sie studieren wie jeden anderen Faktor. Man muss ihre Stimmungen kennen, ihre Reflexe verstehen, ihre Sprache sprechen können. Man muss wissen, was sie über einen denkt, bevor sie es laut sagt. Und wenn man das nicht selbst kann (was die Vorstände einräumten), dann braucht man jemanden, der es kann.

Dieser jemand war zu Beginn nicht da. Es gab keinen Berufsstand, der sich um die öffentliche Wahrnehmung professioneller Akteure kümmerte. Es gab Werbeagenturen — aber Werbung war Verkaufstaktik, nicht Beziehungsarbeit. Es gab Journalisten — aber die saßen auf der anderen Seite. Es gab politische Lobbyisten — aber die kümmerten sich um Gesetzgeber, nicht um Öffentlichkeit. Die Lücke war leer, und sie wartete auf eine Person, die anfangen würde, sie zu füllen.

Metropolitan Life als Prototyp

Bernays nennt ein einziges Unternehmen als den Pionier der modernen Öffentlichkeitsarbeit, und der Name verdient eine genaue Betrachtung: die Metropolitan Life Insurance Company. Sie war zur Jahrhundertwende die größte Lebensversicherung der Welt. Sie war im Visier der Armstrong-Untersuchung, sie war von den Magazinen kritisiert worden, sie hatte alles zu verlieren. Statt sich, wie viele andere Häuser, in juristische Verteidigung und stille Verbiegungen zu flüchten, fasste die Vorstandsetage in den späten 1900er Jahren einen ungewöhnlichen Entschluss: die Beziehung zur Öffentlichkeit vom Grund auf neu aufzubauen.

Die Schritte, die Metropolitan Life in den folgenden Jahren einleitete, sind das, was man heute als komplette PR-Strategie wiedererkennen würde — entwickelt fast aus dem Nichts. Vier Linien lassen sich klar unterscheiden.

Die erste Linie war die wissenschaftliche Selbstinszenierung. Die Versicherung verfügte über Berge an Sterblichkeitsdaten, die sie für ihre Risikoabschätzungen ohnehin sammelte. Sie begann, diese Daten öffentlich auszuwerten — als Studien zur Lebenserwartung, zu Krankheitsverläufen, zu Umweltfaktoren. Das Unternehmen positionierte sich nicht mehr nur als Versicherer, sondern als Gesundheitsexperte des Landes. Was vorher ein interner Aktenstapel gewesen war, wurde zu einer Quelle öffentlich diskutierter Erkenntnisse — mit Metropolitan Life als deren Autor.

Die zweite Linie war der Gesundheitsratgeber. Die Versicherung verschickte an Millionen Versicherungsnehmer und an die breitere Öffentlichkeit kleine Hefte und Faltblätter mit konkreten Hinweisen: Wie sich Säuglingssterblichkeit senken lässt. Wie Tuberkulose vermieden wird. Wie eine ausgewogene Ernährung aussieht. Was bei Hitze zu beachten ist. Diese Hefte verkauften nichts — und genau das war ihre Wirkung. Sie machten Metropolitan Life zur vertrauten Stimme im Familienalltag, nicht zum aufdringlichen Verkäufer.

Das markante Gebäude als Wahrzeichen

Die dritte Linie der Metropolitan-Life-Strategie ist die anschaulichste und sie zeigt, wie weit das Unternehmen sein Selbstverständnis erweiterte. Die Vorstandsetage beschloss, ein Bürogebäude zu bauen, das nicht nur Bürogebäude war. Der Metropolitan Life Tower in New York, fertiggestellt 1909, war für kurze Zeit das höchste Gebäude der Welt — 213 Meter, an Manhattans Madison Square gelegen, mit einer leuchtenden Turmuhr, die nachts weithin sichtbar war.

Dieses Gebäude hatte eine Doppelfunktion. Funktional war es das Hauptquartier des Unternehmens. Symbolisch war es viel mehr. Es war eine physisch begehbare Selbstdarstellung der Versicherung: Hier saß sie, hier ragte sie über der Skyline, hier zeigte sie ihre Größe. Touristen kamen, um den Tower zu sehen. Postkarten von ihm verbreiteten sich. Die Uhr im Turm wurde zu einer der bekanntesten in Amerika. Wer in New York lebte, hatte die Metropolitan Life jeden Tag im Blick — als selbstverständliche, monumentale Präsenz, nicht als skandalumwitterten Konzern.

Diese Idee — das Wahrzeichengebäude als Teil der Markenarchitektur eines Unternehmens — ist heute so verbreitet, dass man kaum noch sieht, wie revolutionär sie war. Vor Metropolitan Life waren Bankgebäude solide, Versicherungsgebäude funktional, Konzernsitze repräsentativ — aber sie waren nicht Botschafter. Nach Metropolitan Life wurden sie es. Von den Wolkenkratzern der Versicherungen am New Yorker Battery über das Apple-Spaceship bis zur gläsernen Konzernzentrale am Düsseldorfer Stadttor — alle bauen auf einem Prinzip, das hier zum ersten Mal bewusst eingesetzt wurde: Architektur als Pressearbeit aus Stahl und Stein.

Die vierte Linie schließlich war die gemeinwesensorientierte Tätigkeit. Metropolitan Life finanzierte öffentliche Hygieneprogramme, unterstützte Bildungsinitiativen, beriet Städte zu Fragen der öffentlichen Gesundheit. Was als Engagement für das Gemeinwohl auftrat, war zugleich eine systematische Vertrauensbildung: Jede dieser Aktivitäten produzierte positive Berichterstattung, jede dieser Berichterstattungen produzierte Goodwill, jeder Goodwill schlug irgendwann in Policen-Verkäufe um. Die Verkaufszahlen stiegen, der Skandal verblasste, die Marke war wieder so unanfechtbar wie eh und je.

Die zehn Jahre danach — die Branche wächst still

Was bei Metropolitan Life so überzeugend funktionierte, blieb in den Vorstandsetagen der Konkurrenz nicht unbemerkt. Bernays beschreibt, wie in den zehn Jahren nach 1910 viele große Konzerne nacheinander PR-Funktionen in ihre Organisationsstrukturen einbauten — unter verschiedensten Namen, mit unterschiedlichsten Stellenbeschreibungen, aber im Kern mit derselben Aufgabe: das Verhältnis zwischen Konzern und Öffentlichkeit bewusst zu gestalten.

Die Versicherer kopierten Metropolitan Life direkt. Banken folgten. Eisenbahnen folgten. Industriekonzerne folgten. Bald hatten alle größeren Unternehmen einen Verantwortlichen für Pressearbeit, dessen Aufgabe sich nicht mehr nur auf das Verfassen gelegentlicher Pressemitteilungen beschränkte, sondern auf die strategische Pflege des öffentlichen Bildes des Unternehmens. Der alte Satz „das geht die Öffentlichkeit nichts an" wurde, wie Bernays trocken bemerkt, niemand mehr über die Lippen gehen — er war ökonomisch unbezahlbar geworden.

Bemerkenswert an dieser Entwicklung ist ihre Stille. Sie vollzog sich nicht als öffentliches Programm, sondern als eine Reihe interner Entscheidungen, die nach außen kaum sichtbar wurden. Die meisten Zeitungsleser der 1920er Jahre wussten nicht, dass die ruhigen, freundlichen, sachlichen Berichte über die Konzerne, die sie morgens lasen, von Personen vorbereitet worden waren, deren Berufsbezeichnung „Pressereferent" oder „Sekretär für Öffentlichkeitsfragen" lautete und deren Arbeit darin bestand, genau diese Wahrnehmung herzustellen. Eine ganze Industrie wuchs heran, ohne dass die Öffentlichkeit, an die sie sich richtete, eine klare Vorstellung von ihr hatte.

Der Titel ist beliebig — die Funktion bleibt

Eine Beobachtung, die Bernays mit feiner Ironie formuliert, betrifft den Stellennamen des neuen Berufs. Innerhalb von zwanzig Jahren tauchte er unter den verschiedensten Titeln auf: Director of Public Relations, Public Relations Counsel, Secretary, Vice President, Director, Member of the Board, Special Commissioner, Press Secretary, Public Information Officer. Was diese Titel verschleierten und was die Funktion verriet, war immer dasselbe: Es ging um die Schnittstelle zwischen Organisation und Öffentlichkeit. Der Inhaber der Stelle beriet die Vorstandsetage, was sie zu welchen Themen zu welchem Zeitpunkt äußern solle, und vermittelte die Position der Organisation in die Welt.

Diese begriffliche Unschärfe ist kein Zufall. Sie ist funktional: Eine Tätigkeit, die offiziell „Öffentlichkeitsarbeit" hieße und in der Vorstandsstruktur klar erkennbar wäre, hätte den Verdacht der Manipulation aufgerufen. Eine Tätigkeit, die unter dem Titel „Sekretär", „Berater" oder „Mitglied des Beirats" lief, blieb harmlos und unsichtbar. Was als Aufgabe wuchs, brauchte einen Namen, der nicht zu offen aussprach, was die Aufgabe wirklich war.

Das ist eine Praxis, die bis heute geblieben ist. Wer einen Konzern oder eine Bundesbehörde betritt, findet seltener eine Tür mit der Aufschrift „Manipulationsabteilung" als eine mit „Strategische Kommunikation", „Bürgerdialog", „Public Affairs", „Government Relations", „Stakeholder Engagement". Die Sache, die diese Abteilungen tun, ist im Wesentlichen das, was die Metropolitan Life vor hundert Jahren erfand. Die Sprache ist nur weiter gewachsen, um die Sache verträglicher klingen zu lassen.

Was ein Berater wirklich tut

An dieser Stelle lohnt sich ein Blick auf das, was Bernays selbst über seine Tätigkeit schreibt — denn er ist nicht nur Beobachter dieser Branche, er ist ihr theoretischer Architekt. Ein Berater für Öffentlichkeitsarbeit, sagt er, gleicht in seiner Funktion einem Anwalt. Er vertritt einen Klienten — ein Unternehmen, einen Verband, einen Politiker, eine Organisation — in einer bestimmten Sphäre. Der Anwalt vertritt seinen Klienten vor Gericht. Der Berater vertritt seinen Klienten vor der Öffentlichkeit.

Diese Parallele ist hilfreich, aber sie hat eine kritische Stelle: Vor Gericht gibt es einen Richter und Geschworene, die unabhängig sind von Anwalt und Klient. In der Sphäre der Öffentlichkeit fehlt diese dritte Instanz — der Berater wirkt zugleich auf das Bewusstsein der „Richter" ein, also der Öffentlichkeit selbst. Bernays sieht das klar und sagt es offen aus: In der „Verhandlung um öffentliche Meinung" sei der Berater zugleich Anwalt und versuche, Richter und Geschworene zu beeinflussen. Diese Konstellation hat eine andere Logik als die juristische — und sie ist der Grund, warum die Branche eine eigene Ethikdebatte hat, die nie ganz geklärt werden konnte.

Der praktische Ablauf einer Beratung folgt bei Bernays vier Schritten. Erstens: Analyse des Klienten und des Produkts oder Anliegens — was bietet er an, was ist seine Stärke, was sein Problem? Zweitens: Analyse der Öffentlichkeit — welche Gruppen, welche Stimmungen, welche Multiplikatoren, welche Vorurteile? Drittens: Entwicklung einer Strategie — wie kann sich der Klient so präsentieren, dass die Öffentlichkeit ihn akzeptiert oder unterstützt? Erst viertens: Umsetzung — über Pressemitteilungen, Ereignisse, Studien, Interviews, Kooperationen.

Bemerkenswert ist, dass die ersten drei Schritte zusammen mehr Zeit in Anspruch nehmen als der vierte. Was die Öffentlichkeit als „PR-Arbeit" wahrnimmt — die Pressemitteilung, die Kampagne, das Plakat — ist nur die sichtbare Endausgabe einer langen, unsichtbaren Vorarbeit. Wer den Berater nur an seinen Botschaften misst, misst die Spitze eines Eisbergs.

Was sich seither geändert hat — und was nicht

Hundert Jahre nach der Geburt dieser Industrie lohnt sich eine kurze Bilanz. Was hat sich seit Metropolitan Life geändert? Drei Dinge.

Erstens die Skala. Eine PR-Abteilung der 1910er Jahre hatte vielleicht drei, fünf, zehn Mitarbeiter. Eine PR-Abteilung eines DAX-Konzerns hat heute fünfzig, hundert, in den größten Häusern weit mehr. Hinzu kommen externe Agenturen, Krisenberater, Politikberatung, Influencer-Management, Social-Media-Teams. Das, was Metropolitan Life einmal mit einem kleinen Pionier-Apparat begann, ist heute eine eigenständige Industrie mit Milliardenumsätzen.

Zweitens die Werkzeuge. Pressemitteilungen, Faltblätter, Wahrzeichen-Architektur — das waren die Werkzeuge von 1910. Heute kommen hinzu: Suchmaschinenoptimierung, Algorithmus-Pflege, Influencer-Kooperationen, A/B-getestete Botschaften, automatisiertes Social Listening, datengetriebene Zielgruppenansprache, Reputationsmanagement in Echtzeit. Die Reichweite und Präzision der modernen Werkzeuge sind um Größenordnungen über dem, was Metropolitan Life zur Verfügung hatte.

Drittens die Adressierten Felder. 1910 war PR fast ausschließlich eine Tätigkeit für Großkonzerne. Heute ist sie Standard für alle organisierten Akteure: Konzerne, Mittelständler, Verbände, NGOs, Parteien, Regierungen, Kirchen, Universitäten, Krankenhäuser, Vereine, Selbstständige. Die Logik, die Metropolitan Life vor hundert Jahren als Innovation erfunden hat, ist heute eine Selbstverständlichkeit, ohne die in einer Mediengesellschaft niemand mehr operieren kann.

Was sich nicht geändert hat, ist die Grundgeometrie. Eine PR-Abteilung ist heute, im Kern, das, was Bernays beschrieb: eine Stelle, die das Verhältnis zwischen einer Organisation und ihrer Öffentlichkeit bewusst gestaltet, indem sie die Öffentlichkeit kartiert, die Botschaft formt und die geeigneten Knoten anspricht. Die Werkzeuge sind feiner, die Apparate sind größer, die Adressaten sind mehr — die Aufgabe ist dieselbe. Die Geometrie dieser Aufgabe ist im Detail in Knotenpunkte statt Köpfe beschrieben; die strategische Mechanik in Berater, nicht Propagandist — sie alle haben in der Bürozentrale von Metropolitan Life ihre historische Wurzel.

Erkenntnisse aus der Geburtsstunde

Wer diese kleine Industriegeschichte gelesen hat, kommt zu ein paar Beobachtungen, die das Verständnis der eigenen Mediengegenwart leise verändern.

• Die PR-Industrie ist eine relativ junge Erfindung. Sie existiert in der heute bekannten Form erst seit etwa hundert Jahren, mit einer klar datierbaren Geburtsstunde im ersten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts. Was sich anfühlt wie eine ewige Eigenschaft der Wirtschaft, ist historisch eine Reaktion auf eine konkrete Lage — die Skandalwelle nach 1904. Vor dieser Welle existierte die Branche nicht.
• Die Branche entstand nicht aus Bosheit, sondern aus Verlegenheit. Die Konzerne der Jahrhundertwende hatten nicht den Plan, die Öffentlichkeit zu manipulieren. Sie hatten das viel einfachere Problem, die Öffentlichkeit überhaupt zu kennen. Die Werkzeuge, die daraus entstanden, wurden später für Manipulation einsetzbar — sie waren aber nicht in dieser Absicht entwickelt worden. Die Branche hat sich, wie viele Branchen, an ihren Werkzeugen orientiert und ist in deren Möglichkeiten hineingewachsen.
• Die ersten Schritte waren überraschend solide. Metropolitan Life baute kein Imperium aus Lügen, sondern eines aus Sterblichkeitsstudien und Hygienehinweisen. Die Hefte, die die Versicherung verschickte, halfen tatsächlich, die Säuglingssterblichkeit zu senken. Das macht die Mechanik nicht weniger interessant — es zeigt aber, dass PR im Kern eine ambivalente Tätigkeit ist, die auf wahre Inhalte ebenso angewiesen ist wie auf geschickte Aufbereitung.
• Architektur ist Teil der Pressearbeit. Das Bürogebäude eines Konzerns ist seit Metropolitan Life kein neutrales Hintergrundobjekt mehr. Es ist eine Botschaft, oft die teuerste und langlebigste, die ein Unternehmen produziert. Wer das einmal gesehen hat, betrachtet die Konzernzentralen seines Alltags anders.
• Der Titel verrät selten die Funktion. „Pressereferent", „Strategische Kommunikation", „Public Affairs", „Government Relations", „Stakeholder Engagement", „Brand Ambassador Management" — alle diese Bezeichnungen verweisen auf Tätigkeiten, die in der einen oder anderen Form aus dem Metropolitan-Life-Prototyp stammen. Die Bezeichnungen wechseln, die zugrunde liegende Funktion bleibt gleich.

Was 1909 als Reaktion einer angeschlagenen Versicherung auf eine Untersuchungskommission begann, ist heute der Standardapparat jeder ernstzunehmenden Organisation. Wer eine Konzernpressemitteilung liest, ein Politikerinterview hört, einen NGO-Spendenaufruf öffnet, eine Marken-Story auf Instagram sieht — bekommt das Endprodukt einer Maschinerie zu Gesicht, deren ersten Antrieb sich vor mehr als einem Jahrhundert in einem Vorstandsraum am Madison Square zusammensetzte. Diese Maschinerie ist nicht gut oder schlecht. Sie ist die organisatorische Bedingung dafür, dass komplexe Akteure in einer Mediengesellschaft überhaupt sichtbar bleiben. Wer sie kennt, liest die Sichtbarkeiten dieser Gesellschaft etwas anders, als wer sie für selbstverständlich hält.