Die führenden Geführten

Die saubere Liste der Mächtigen

Beginnen wir mit der Liste in ihrer schmeichelhaftesten Form. Wer in einer modernen Gesellschaft die Frage „Wer hat hier Einfluss?" beantworten will, kommt schnell zu einer geordneten Übersicht. Ganz oben stehen die politisch Mandatierten: Präsidenten und Premierminister, Kabinette, Parlamente. Daneben die wirtschaftlich Verantwortlichen: Vorstandsvorsitzende der größten Konzerne, Präsidenten der wichtigsten Verbände, die Spitzen der großen Industrien. Daneben die moralischen Stimmen: führende Kirchenvertreter, Universitätsrektoren, Stiftungspräsidenten. Daneben die kulturellen Autoritäten: bekannte Autoren, Theaterleiter, Filmproduzenten, Modeschöpfer, Sportgrößen, prominente Stimmen der Presse.

Diese Liste hat eine wichtige Eigenschaft: Sie ist nicht falsch. Jeder dieser Menschen hat tatsächlich Einfluss in seinem Feld. Jeder ist tatsächlich erreichbar für die Öffentlichkeit. Jeder kann in seinem Bereich Dinge in Bewegung bringen oder verhindern. Die Liste irrt nicht in den Namen — sie irrt in einer stillen Annahme, die mit ihr mitschwingt: dass diese Namen Endpunkte seien. Dass die Frage „Wer entscheidet?" mit diesen Namen beantwortet sei.

Bernays beobachtet — und jeder erfahrene Insider in irgendeiner dieser Branchen bestätigt es —, dass das in vielen Fällen nicht stimmt. Die sichtbaren Spitzen sind in zahlreichen Fragen nicht selbst die Quelle ihrer Positionen, sondern die Verstärker dessen, was ihnen aus einer dahinter liegenden Stelle zugekommen ist. Diese dahinter liegende Stelle hat oft keinen Namen, den die Öffentlichkeit kennt. Sie ist nicht geheim — sie ist nur uninteressant, im journalistischen Sinn: zu funktional, zu administrativ, zu wenig glamourös, um eine Schlagzeile herzugeben. Genau deshalb bleibt sie meist unsichtbar.

Der Parteiboss am Hinterzimmer-Tisch

Bernays' erstes Beispiel ist das politisch unangenehmste — und auch heute noch zu unverändert wirksam, als dass man es übergehen könnte. Der Kongressabgeordnete, der vor laufender Kamera für eine bestimmte Position einsteht, hat diese Position oft nicht selbst entwickelt. Er hat sie in einer Sitzung der Fraktion zugewiesen bekommen, in der wiederum die Vorgaben einer kleineren Runde mitgesprochen haben — einer Runde aus Wahlkreisbossen, regionalen Apparatschefs, Großspendern, Wahlkampfmanagern, deren Namen kaum jemand außerhalb des Insider-Kreises kennt.

Diese Hinterzimmer-Struktur ist keine Anomalie demokratischer Systeme — sie ist eine ihrer notwendigen Begleiterscheinungen. Eine Partei, die nicht intern Linien aushandelt, bevor sie ans Mikrofon tritt, würde im öffentlichen Streit zerfallen. Eine Linie aber wird in der Praxis selten von allen Abgeordneten gemeinsam entwickelt — sie wird in einem engeren Zirkel vorbereitet, dem die Mehrheit dann zustimmt oder nicht zustimmt. Die Frage „Wer entscheidet?" findet hier oft nicht ihre Antwort beim Abgeordneten, der die Position spricht, sondern bei der Runde, die sie vor ihm formuliert hat.

Bernays gehört zu den ersten Beobachtern, die das ausgesprochen haben, und er hat noch eine zweite, in seiner Zeit besonders eindrucksvolle Beobachtung hinzugefügt: Auch die Wahl eines Präsidenten falle, schreibt er, am Ende oft auf einen Kandidaten, den eine kleine Runde von Politikern an einem Hoteltisch verabredet habe. Was als „Forderung der Öffentlichkeit" auftrete, sei das Ergebnis von Verhandlungen einer Handvoll Männer, die danach den passenden Kandidaten in die öffentliche Inszenierung schicken. Diese Beschreibung ist nüchtern — und in den USA der 1920er Jahre durch zahllose historische Belege gestützt. Sie wurde nach 1928 nicht etwa hinfällig; sie ist nur subtiler geworden.

Die Öffentlichkeit sieht den Kandidaten. Der Kandidat sieht die Runde. Wer den Kandidaten sieht und glaubt, das Original zu sehen, hat den Vorgang um eine Stufe zu früh angehalten.

Der Pfarrer und die Oberbehörde

Bernays' zweites Beispiel ist religiös — und es zeigt dieselbe Mechanik in einem Feld, in dem man sie weniger vermutet. Der Gemeindepfarrer, dessen Predigt am Sonntagmorgen das Wort an die Gläubigen richtet, hat enorme persönliche Wirkung in seiner Gemeinde. Er kennt seine Schäfchen, sie kennen ihn, sein Wort hat Gewicht. Aber die Doktrin, die er vorträgt, ist in den allermeisten Fällen nicht seine Erfindung. Sie kommt aus einer kirchlichen Oberbehörde — einer Diözesanleitung, einer Synodalversammlung, einer theologischen Kommission, einer obersten Lehrautorität. Was der Pfarrer in seiner persönlichen Stimme vorträgt, ist die Stimme einer darunterliegenden Verwaltungsentscheidung, die in der Regel nicht in der Stadt seines Wirkens, sondern in einer Hauptstadt fiel.

Die Gemeinde merkt das nicht oder kaum. Für sie kommt die Botschaft vom Pfarrer; sie kommt mit dem Vertrauen, das sich über Jahre aufgebaut hat; sie ist eingebettet in eine konkrete Person, die man im Dorf sieht. Diese Personalisierung ist nicht Täuschung — der Pfarrer steht im Wort —, aber sie verschiebt die Wahrnehmung. Was als das Wort des einzelnen Mannes erscheint, ist in Wahrheit oft das Wort einer Organisation, deren Träger der Mann ist.

Diese Struktur ist nicht auf Kirchen beschränkt. Sie findet sich überall, wo eine Organisation eine Vermittlerfigur in den Alltag der Adressaten schickt. Der lokale Mitarbeiter einer Krankenkasse, der Geschäftsführer der städtischen Wohnungsbau-Gesellschaft, der Filialleiter einer Bank, der Pressesprecher eines Ministeriums — alle stehen in einem ähnlichen Verhältnis: persönlich präsent, persönlich ansprechbar, persönlich verantwortlich für die Vermittlung — und doch nicht der Ort, an dem die übermittelten Inhalte entstehen. Wer einen lokalen Mitarbeiter eines großen Apparates befragt, befragt nicht den Apparat. Er befragt eine Schnittstelle.

Der Kammerpräsident und die Verbandsspitze

Bernays' drittes Beispiel führt zur Wirtschaft. Der Präsident der lokalen Handelskammer formt die Position der Geschäftsleute seiner Stadt in öffentlichen Fragen. Wenn er sagt, der Stadtrat solle eine bestimmte Steuer nicht erhöhen, hört der Stadtrat zu — er repräsentiert ja immerhin die regionale Wirtschaft. Aber, schreibt Bernays, die Position, die er vertritt, gehört in vielen Fällen nicht ihm, sondern einer landesweiten oder bundesweiten Verbandsspitze, die für ihre Mitglieder eine einheitliche Linie ausarbeitet und sie an die örtlichen Untergruppierungen weiterreicht.

Diese Beobachtung wird, wer in einem solchen Verbandswesen einmal gearbeitet hat, sofort wiedererkennen. Die Bundesverbände — Industrieverbände, Branchenverbände, Berufsverbände — produzieren laufend Positionspapiere, die in den lokalen Untergliederungen zu lokalen Stellungnahmen werden. Was als die selbstgewählte Position der Sächsischen Handwerkskammer oder der Hamburger IHK auftritt, ist oft die regionale Variation einer Position des Dachverbands, die wiederum in einem engeren Vorstandskreis ausgearbeitet wurde. Die regionale Spitze ist Träger der Position — sie ist nicht ihr Autor.

Es ist instruktiv, einmal eine Recherche auszuführen, die in den Redaktionen oft fehlt: Wenn drei lokale Kammerpräsidenten in derselben Woche fast wortgleich zu einem Thema Stellung beziehen, ist das selten Zufall. Es ist die Spur einer Vorgabe von oben, die in mehreren Lokalspitzen sichtbar wird. Eine Zeitung, die jede einzelne dieser Stellungnahmen als eigenständige Stimme wiedergibt, hat ein Phänomen multipliziert, das in Wahrheit aus einer Quelle kommt. Die regionale Vielzahl der Stimmen war nicht echte Pluralität — sie war ein Vervielfältigungseffekt der Verbandsstruktur.

Wie viele Stockwerke sind es?

Wer das Bild bisher mitliest, kommt unweigerlich zu einer praktischen Frage: Wie viele Stockwerke einer solchen Hierarchie muss man nach oben klimmen, bevor man auf eine Stelle trifft, die nicht ihrerseits empfängt, sondern wirklich entscheidet? Die nüchterne Antwort lautet: Das hängt vom Feld ab, und die Zahl ist oft erstaunlich hoch.

Im Parteienapparat einer entwickelten Demokratie reicht der typische Weg von der lokalen Spitze über die regionale Spitze, die Landesgliederung, den Bundesvorstand, den engeren Vorstandskreis bis zu einer kleinen Spitzengruppe von vielleicht fünf bis fünfzehn Personen, die in den entscheidenden Fragen die Linie wirklich setzen. Fünf, sechs Stockwerke sind nicht selten. Wer mit einer Lokalpolitikerin redet, redet meistens mit Stockwerk eins.

In der Konzern-Welt ist die Hierarchie meist flacher, aber sie ist da. Eine Vorstandssprecherin entscheidet vieles selbst — aber die strategischen Großlinien laufen über einen Aufsichtsrat, der wiederum von Ankeraktionären getragen wird, deren Vertreter in den entscheidenden Sitzungen eine Mehrheit haben. Wer eine öffentliche Stellungnahme der Vorstandssprecherin liest, liest oft die Stellungnahme einer Koalition, die in einem ganz kleinen Kreis verhandelt wurde.

In den großen Religionsgemeinschaften sind die Stockwerke besonders sichtbar und besonders zahlreich. In den Berufsverbänden sind sie ähnlich. In den Medien sind sie weniger formell, aber kaum weniger wirksam — die Position eines Leitartikels entsteht selten im Kopf der Autorin allein, sondern in einem Geflecht aus Redaktionskonferenz, Verlagslinie, Marktbedürfnissen und langjährigen redaktionellen Selbstverständnissen.

Wo die Hierarchie flach ist — bei kleineren Unternehmen, bei Einzelpersonen, bei kleinen Initiativen —, trifft der Beobachter schneller auf wirkliche Entscheider. Wo sie steil ist, wird der Weg lang. Das ist keine Verschwörung; es ist die Architektur großer Organisationen, und sie folgt einer schlichten Logik der Arbeitsteilung.

Warum diese Schichten überhaupt entstehen

An dieser Stelle ist es wichtig, einer falschen Assoziation vorzubeugen. Die mehrstöckige Hierarchie der Macht ist keine Verschwörung. Es gibt keinen geheimen Zirkel, der irgendwann einmal beschlossen hätte, dass die Welt so gebaut werden soll. Die Schichten entstehen, sehr nüchtern, aus der Logik organisierten Handelns.

Eine Organisation, die etwas Größeres tun will, kann nicht in einem einzigen Kopf entscheiden. Sie muss arbeitsteilig handeln. Arbeitsteiliges Handeln verlangt, dass nicht jeder mit jedem alles aushandelt; es verlangt Stellvertreter, Funktionsträger, Linien. Diese Stellvertreter sprechen für die Organisation nach außen — und werden von außen oft als die Organisation selbst wahrgenommen. Wer eine Bank verklagt, klagt formal die Bank — er trifft aber als sichtbares Gesicht den Filialleiter. Wer die Politik einer Partei kritisiert, kritisiert formal die Partei — er sieht aber die Abgeordneten.

Diese Auflösung von „der Organisation" in eine Vielzahl sichtbarer Vertreter ist effizient, weil sie der Öffentlichkeit Ansprechpartner gibt; sie ist aber auch verschleiernd, weil sie die internen Entscheidungsstrukturen unter den sichtbaren Vertretern unsichtbar macht. Beide Seiten dieser Eigenschaft gehören zusammen.

Eine zweite Logik liegt darin, dass die Verantwortung für Entscheidungen in einer großen Organisation oft schmerzhaft ist — Entscheidungen können scheitern, sie können falsche Folgen haben, sie können angreifbar sein. Es ist deshalb eine Versuchung jeder hochgestellten Position, die unangenehme Verantwortung nach oben weiterzureichen und nur die angenehme nach unten zu ernten. Wer in einer Hierarchie unten sitzt, sagt: „Das hat die Zentrale entschieden." Wer in der Mitte sitzt, sagt: „Das ist die Linie des Vorstands." Wer oben sitzt, sagt: „Das ist der Wille der Mitglieder." So entsteht eine Hierarchie, in der niemand mehr richtig der Entscheider sein will — und in der die Verantwortung im Geflecht versickert.

Die Relativität der Unsichtbarkeit

Bernays macht an einer Stelle eine erstaunlich subtile Beobachtung, die das gängige Bild der „unsichtbaren Regierung" deutlich kompliziert — und ehrlicher macht. Es gibt, sagt er, kein einziges großes Hinterzimmer, in dem die Welt regiert würde. Es gibt viele kleine Hinterzimmer, in denen jeweils eine bestimmte Frage entschieden wird. Am Dienstag tagt eine Runde, die über die Bildungsmethoden in der Mehrheit der Schulen entscheidet; am Mittwoch tagt eine ganz andere Runde, die über die Modefarbe der kommenden Saison entscheidet; am Donnerstag tagt eine dritte, die über die Steuerpolitik einer Branche verhandelt. Die Personen in diesen Runden überschneiden sich nur teilweise, ihre Ziele so gut wie nicht.

Diese Beobachtung ist wichtig, weil sie die Verschwörungs-Versuchung im Keim erstickt. Es gibt nicht „die Mächtigen", die alles regeln. Es gibt viele lokale Gruppen, die in ihren jeweiligen Feldern hohe Einflussdichte haben — und die untereinander oft nichts miteinander zu tun haben, einander manchmal nicht einmal kennen. Das macht die Hierarchie zugleich weniger gefährlich (kein zentrales Steuer) und schwerer angreifbar (kein einzelner Punkt, an dem man sie demontieren könnte).

Ein weiterer Punkt Bernays' geht in dieselbe Richtung: Auch wir selbst, die wir uns über die Beeinflussung anderer aufregen, sind in irgendeiner Hinsicht selbst Knoten. Ein Vater ist Knoten für seine Kinder, eine Lehrerin für ihre Klasse, ein Vereinsvorsitzender für seine Mitglieder, eine viel gelesene Bloggerin für ihre Leser. Niemand steht außerhalb der Hierarchie — wir alle sind an irgendeiner Stelle die führende, an anderer Stelle die geführte Figur. Das macht die Beobachtung weniger zur Anklage und mehr zur Beschreibung einer allgemeinen Lage.

Was öffentliche Aussagen wirklich sind

Aus all dem folgt eine veränderte Lektüre dessen, was wir öffentliche Aussagen nennen. Eine Stellungnahme eines Verbandspräsidenten, eines Bischofs, einer Abgeordneten, eines Universitätsrektors, einer Industriekapitänin ist nicht — oder jedenfalls in vielen Fällen nicht — eine persönliche Position des Sprechenden. Sie ist eine Position der Stelle, an der der Sprechende sitzt. Diese Stelle hat eine Vorgeschichte, eine interne Logik, eine Hierarchie über sich, eine Verpflichtung gegenüber Mitgliedern, Aktionären, Wählern. Was am Mikrofon ankommt, ist die Endausgabe eines internen Prozesses, nicht eine Spontanäußerung eines freien Geistes.

Diese Lektüre ist nicht zynisch — sie ist nur genauer. Sie macht nicht die Person des Sprechenden weniger ernsthaft. Sie ordnet die Aussage nur in ein System ein, in dem sie entstanden ist. Eine Bischöfin, die eine Position der Kirche vorträgt, ist deshalb keine schlechte Bischöfin — sie ist eine Bischöfin, die ihr Amt ausübt. Eine Abgeordnete, die die Linie ihrer Partei spricht, ist keine schlechte Abgeordnete — sie ist eine Abgeordnete, die in einer Demokratie funktioniert, in der Parteien Linien haben.

Was sich verändert, ist nicht die Bewertung der Person, sondern die Erwartung an die Aussage. Eine solche Aussage liefert nicht den persönlichen Stand eines Menschen — sie liefert den organisatorischen Stand einer Stelle. Wer mit dem Menschen sprechen will, muss ihn außerhalb seiner Rolle treffen — und das ist meistens gar nicht möglich. Wer mit der Stelle sprechen will, muss verstehen, woher die Stelle ihre Inhalte hat. Und das ist genau die Frage, die dieser Artikel beantwortet hat: aus den Stockwerken über der Stelle.

Diese Sichtweise hängt eng zusammen mit der Knotenpunkte-statt-Köpfe-Geometrie der modernen Meinungsbildung — und mit dem Mechanismus, der in Die unsichtbare Regierung beschrieben ist. Was dort als „Vorab-Festlegung der öffentlichen Meinung" beschrieben wurde, ist hier nur eine Stufe konkreter: Es ist die Vorab-Festlegung der Position der sichtbaren Sprecher, die das, was sie sprechen, von einer Stelle bekommen, die der Öffentlichkeit nicht zugänglich ist.

Wo die Hierarchie wirklich aufhört

Eine letzte Frage drängt sich auf, und sie wäre unehrlich, würde man sie nicht beantworten. Wenn fast überall die sichtbaren Spitzen selbst geführt werden — gibt es irgendwo eine Stelle, an der die Hierarchie wirklich endet? Eine Spitze, die nicht selbst Empfänger ist, sondern wirklich entscheidet?

Die nüchterne Antwort lautet: manchmal ja, manchmal nein. In manchen Feldern gibt es eine letzte Instanz, die wirklich entscheidet — eine Eigentümerfamilie, ein Patriarch, eine charismatische Figur, eine Mehrheitsaktionärin, eine kleine Gründergruppe. In anderen Feldern gibt es das nicht, sondern nur ein Geflecht von Interessen, das sich gegenseitig in Schach hält und in dem die Entscheidung emergent entsteht, ohne dass jemand sie wirklich willentlich gesetzt hätte. Solche Felder sind verbreiteter, als man denkt. Eine globale Konzernpolitik ist in vielen Fällen so etwas — niemand entscheidet sie wirklich, sie ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Aktionärserwartungen, Wettbewerb, regulatorischen Vorgaben, internen Verhältnissen.

Wer also nach der einen Person sucht, die hinter allem steckt, sucht in vielen Fällen falsch. Es gibt sie nicht. Was es gibt, ist eine Schichtung von Empfängerschaften — und ganz oben oft kein klarer Befehlsgeber, sondern ein diffuses Ensemble aus Interessen, die in einer bestimmten historischen Lage in eine bestimmte Richtung drücken. Das ist eine schwerere Erkenntnis als die einfache Verschwörungs-Geschichte. Sie ist auch ehrlicher. Sie macht die Welt nicht weniger durchschaut, aber sie macht sie deutlich weniger personalisierbar.

Erkenntnisse aus der mehrstöckigen Macht

Was sich aus dieser Betrachtung ableiten lässt, ist keine Aufforderung, jeder öffentlichen Aussage misstrauisch zu begegnen, und auch keine Anleitung, „die Hintermänner" hinter jeder Position zu enttarnen. Es sind eher ein paar Verschiebungen in der eigenen Lese-Art öffentlicher Vorgänge, die mit der Beobachtung kommen und sich anschließend nicht mehr ohne Weiteres rückgängig machen lassen.

• Die sichtbare Spitze ist meistens eine Stelle, nicht eine Person. Was ein Verbandschef, eine Abgeordnete, ein Bischof sagt, ist in den allermeisten Fällen die Stimme einer Organisation, nicht die einer Privatperson. Diese Lesart entwertet die Aussage nicht — sie verschiebt nur die Frage, von wem sie eigentlich stammt.
• Mehrere gleichlautende Stimmen sind selten Pluralität. Wenn aus drei regionalen Spitzen derselben Branche in derselben Woche fast wortgleiche Stellungnahmen kommen, ist das in den meisten Fällen nicht das Anzeichen breiter Übereinstimmung, sondern die Spur einer gemeinsamen Vorlage. Die scheinbare Vielfalt der Stimmen ist eine Vervielfältigung einer einzelnen.
• Die Frage „wer entscheidet wirklich?" ist nicht immer beantwortbar. In manchen Feldern gibt es eine echte oberste Stelle; in anderen versickert die Verantwortung in einem Geflecht, das niemand mehr als Einzelperson trägt. Beide Lagen sind möglich, und sie verlangen unterschiedliche Bewertungen. Wer beide Möglichkeiten kennt, sucht weniger nach Sündenböcken und beobachtet aufmerksamer das System.
• Verschwörungs-Erzählungen verkürzen, was die Welt komplizierter macht. Die Vorstellung, eine einzige verborgene Gruppe ziehe an allen Fäden gleichzeitig, ist deshalb so verführerisch, weil sie die Welt personalisierbar macht — Schuld lässt sich zuweisen, Empörung lässt sich richten. Die mehrstöckige, multi-zentrische Realität ist erschöpfender zu denken, aber sie passt besser auf das, was tatsächlich passiert.
• Wir alle sind irgendwo in dieser Hierarchie. Niemand steht außerhalb. Jeder ist an einer Stelle der Geführte und an einer anderen Stelle der Führende. Diese Beobachtung verbietet keine Kritik an oberen Stockwerken — aber sie nimmt der Kritik ihren bequemen moralischen Außenstand. Wer über die Mächtigen klagt, klagt über eine Struktur, an der er selbst, an seiner Stelle, mitbaut.

Was Bernays vor hundert Jahren mit der Liste der „Who-is-Who" ausgesprochen hat, ist heute, in einer Welt mit dichteren Organisationen, größeren Apparaten, ausgefeilteren Stäben, noch zutreffender geworden. Die Frage „Wer entscheidet?" ist in den allermeisten Fällen nicht mit einem einzigen Namen zu beantworten. Sie ist mit einer Wegbeschreibung zu beantworten — der Karte einer mehrstöckigen Struktur, in der die sichtbaren Spitzen den ersten, zweiten oder dritten Stock bewohnen, und in der man manchmal weit klettern muss, bevor man auf eine Tür trifft, hinter der wirklich entschieden wird. Manchmal trifft man dort gar keine einzelne Tür mehr, sondern ein Geflecht aus Strömungen, das sich nicht mehr personalisieren lässt. Beides ist Teil der Wirklichkeit, in der wir uns als Bürger einer Mediengesellschaft tatsächlich bewegen.